Earned Value Management bei einem Versicherungsprojekt

In Europa hat Earned Value Management leider immer noch keine große Bedeutung. Es gibt keinen «Förderer», außer der Rüstungsindustrie, welche unter anderem auch die amerikanische Regierung beliefert.  Wenn man in Europa erfolgreiche Beispiele außerhalb der Rüstungsindustrie oder dem Maschinenbau sucht, dann kann man diese wahrscheinlich an einer Hand aufzählen.

In diesem Beitrag finden Sie ein längeres Interview mit einem Program Manager, der EVM erfolgreich in einem Software-Integrationsprojekt bei einer Versicherung angewendet hat.

Earned Value Management fehlt der Förderer in Europa

Earned Value Management (EVM) ist unbestritten die wirkungsvollste Projektcontrolling-Methode. Deshalb ist EVM für die großen Projekte der amerikanischen Regierung schon seit vielen Jahren Pflicht. Die Anforderungen EVM anzuwenden sind je nach U.S. Departement verschieden. Beim Department of Defence ist zum Beispiel ab einer Projektgröße von 20 Mio. Dollar ein EIA-748 konformes EVM-System anzuwenden (siehe auch: Earned Value Management bei Aufträgen der Amerikanischen Regierung). Aus diesem Grund hat sich EVM in den USA auch in der Privatindustrie viel stärker durchgesetzt und ist auch Bestandteil des PMBOK des PMI und wird beim PMP-Exam geprüft.

EVM Versicherung

EVM bei einem Softwareentwicklungsprojekt eines Bestandsführungystems zur Verwaltung von Versicherungsverträgen

Ich arbeitete bis Ende 2016 mit einem Projektleiter zusammen, der EVM bei einem Software-Integrationsprojekt in einem großen Deutschen Versicherungskonzern eingesetzt hat. Bei diesem Projekt handelt es sich um die Entwicklung und Einführung eines Bestandsführungsystems zur Verwaltung von Versicherungsverträgen.

Die Bestandsführung ist das zentrale System einer Versicherung, in dem viele Geschäftsvorfälle durchgeführt werden. Hier werden nicht nur Daten periodisch fortgeschrieben (Dynamik, Beitragsanpassung), und die Weiterverarbeitung in andere Systeme ausgelöst (Druck, Provision, In/Exkasso), sondern auch die Daten für Berichte und Auswertungen bereitgestellt. Das Bestandssystem ist zudem eine Informationsquelle für die manuelle Bearbeitung von Vorfällen in anderen Systemen wie z. B. Schaden/Leistung oder Provision.

Da EVM eines meiner Kernkompetenzen ist, hat es mich natürlich interessiert, wie mein Kollege EVM bei einem solch «speziellen Projekt» angewendet hat und was die Herausforderungen dabei waren. Im folgenden Interview mit Ralf finden Sie sehr interessante und lehrreiche Aussagen, die auch Ihnen vielleicht weiterhelfen EVM in der Zukunft erfolgreich in Ihrem Unternehmen einzuführen und anzuwenden.

Ralf, bei was für einem Unternehmen hast Du EVM angewendet?

Ich habe EVM schon bei zwei Unternehmen angewendet. Zum ersten Mal Ende der 90er Jahre bei der Entwicklung eines Bestandsführung-Systemes mit einem Kostendach von 63m Euro und das zweite große Projekt war die Integration eines Bestandsführungs-Systemes bei einer großen Versicherung in Deutschland mit einem Budget von 127 Mio. Euro. Das Projekt dauerte von 2008 bis 2014 und es arbeiteten zwischen 150-250 Personen daran. Bei diesem Projekt führten wir EVM ein als das Projekt schon gestartet war. Das war natürlich sehr aufwändig. Dieses Projekt dauerte 7 Jahre und hatte tausende Arbeitspakete. Mein erstes Projekt mit EVM in der Schweiz war ein Kostendach-Projekt, was eine spezielle Herausforderung war. Das zweite Projekt in Deutschland bei der Versicherung war ein Time & Material Projekt, das heißt, für uns als Dienstleiter war das Risiko dieses Mal nicht so groß.

Wie hast Du EVM eingeführt?

Die Einführung von EVM war bei beiden Projekten ein eher langwieriger Prozess – das ging nicht nur ein paar Wochen. Beim ersten Projekt dauerte dies fast ein Jahr. Wir haben versucht die bereits bestehenden Prozesse in das Projekt zu integrieren. So wurden zum Beispiel mit dem bestehenden Zeiterfassungssystem die Aufwände vom firmeneigenen Projektteam, allen Dienstleistern und anderen beteiligten Unternehmen rapportiert. Mit einem Excelreport wurden die Aufwände dann direkt in MS-Project auf die Arbeitspakete übertragen.

Die Einführung von EVM war ein eher langwieriger Prozess – das ging nicht nur ein paar Wochen.

Was waren Deine Erfahrungen/Kenntnisse im EVM?

Ich hatte vor der Einführung von EVM beim ersten Projekt gute Basiskenntnisse, mehr nicht. Als es dann aber konkreter wurde habe ich mich dann natürlich intensiver mit EVM beschäftigt und mich mit Fachkollegen ausgetauscht.

Wie haben die Projektmitarbeiter und das Management auf EVM reagiert?

Beim ersten Projekt in der Schweiz haben die Mitarbeiter und das Management EVM ohne Widerstände „hingenommen“. Die Schweiz scheint hier einiges offener und nicht so übersensibel bezüglich der Aufwanderfassung von Mitarbeitern in Projekten zu sein. Beim Deutschen Versicherungskonzern gab es monatelange Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat und wir mussten dem Gesamtvorstand erklären, warum wir EVM und die Datenerfassung überhaupt brauchen. Dann wurde eine Betriebsvereinbarung erstellt, mit der Erlaubnis EVM für dieses Projekt anzuwenden.

Bei der Präsentation der Projektfortschritte und Abweichungen auf Basis von EVM war es beim Schweizer Projekt einfacher, da EVM dort schon früher ein Thema war. Beim deutschen Versicherungskonzern war die Affinität im Top-Manager einfach nicht groß genug  die paar Zahlen zu verstehen.

Für mich als Projektleiter waren die EVM-Kennzahlen und Fortschrittsberichte enorm wertvoll. Damit konnte ich auf Abweichungen sehr früh reagieren.

Auf welcher Ebene habt Ihr EVM Berechnungen praktiziert? Auf der Ebene Projekt, Teilprojekt oder  sogar Arbeitspaketebene?

Eigentlich auf allen. Wir haben verschiedene Aggregationsebenen angewendet, je nachdem für welchen Bedarf wir die Informationen benötigten – ob dies für die Steuerung eines Teilprojektes war oder für die Rapportierung an das Top-Management.
Es gab auch immer Aufwände, die man nicht genau zuordnen konnte, z.B. Managementaufwände, Gemeinkosten etc.. Auch für das haben wir Lösungen gefunden.

Wie detailliert war eure Projektplanung? Durchschnittliche Arbeitspaketdauer? Wie viele Arbeitspakete hatte euer Projekt?

Unser Projektplan hatte mehrere tausend Arbeitspakete. Manche Arbeitspakete dauerten 3 Tage, einige bis zu 2 Monate, das war ganz verschieden. Durch die große Menge der Arbeitspakete gab es trotzdem eine gute durchschnittliche Dauer und wir konnten damit relativ genaue EVM-Kennzahlen rechnen und durch die Anzahl der Arbeitspakete auch das Risiko senken.

Was für EV-Methoden für direkte, messbare Arbeit habt ihr verwendet 0/100, 50/50 oder andere?

Wir haben zu Beginn auch diskutiert, welche Methoden wir anwenden sollten. Aus Erfahrung haben wir uns aber entschieden die Projektmitarbeiter immer die Restaufwände für jedes Arbeitspaket schätzen zu lassen. Wir haben mit Absicht nicht mit Fertigstellungsraden gearbeitet.

Das überrascht mich ein wenig! Dann nehme ich an, Ihr habt dann über den Restaufwand den Earned Value berechnet. Das heißt Ihr habt indirekt die „Prozent Fertiggestellt EV-Technik“  (Relative Methode) verwendet.

Ja, wir machten gute Erfahrungen mit der Schätzung des Restaufwandes und konnten diesen dann vom Planned Value subtrahieren und erhielten so den Earned Value. Dies wurde für alle Arbeitspakete so gemacht.

Was für EVM Kennzahlen habt Ihr berechnet?

Wir haben alle klassischen EVM-Kennzahlen berechnet, das heißt, CPI, CV, SPI, EAC usw. Wir haben dann auch regelmäßig Prognosen gemacht, mit dem Ziel zu sehen, wieviel das Projekt bei Projektende etwa kosten wird und wann wir fertig sind. Das haben wir auch grafisch dargestellt, um es an Ausschusssitzungen zu präsentieren.

Wir waren erstaunt wie genau die Prognosen waren, besonders dann, als wir tatsächlich fertig waren.

Gab EVM für euch viel Mehrarbeit im Vergleich zum „normalen“ Projektcontrolling?

Ja, definitiv. Für uns gab EVM mehr Aufwand ,weil wir den geleisteten Aufwand auf die Arbeitspakete rapportierten und diese Daten dann periodisch auswerteten und überprüften. Das wäre eigentlich Best-Practice, wird aber bei den meisten Projekten nicht gemacht. Auch mussten wir viel disziplinierter arbeiten im Erfassen und Auswerten der Aufwände, um die Qualität der erfassten Zahlen zu gewährleisten.

Was natürlich mehr Aufwand gab, war die Einführung von EVM selbst. Die Prozesse definieren, Mitarbeiter schulen, MS-Project so konfigurieren damit EVM-Berechnung zuverlässig gemacht werden konnten, auch der MS-Project Server Unterhalt und Betrieb etc.
Wenn ich nur an den Aufwand denke, um die mehr als 100 Projektmitarbeiter zu schulen und diese so weit zu bringen, dass sie die Prozessen diszipliniert anwenden.

Was habt Ihre für eine Software für EVM Berechnungen verwendet?

Beim Projekt in Deutschland hatten wir nur für dieses Projekt eine MS-Projekte Server Lösung eingeführt, was natürlich einiges gekostet hat. Dann mussten wir alle Teilprojektleiter und Mitarbeiter schulen. Alle EVM Kennzahlen hat uns dann MS-Project geliefert.

In welchen Zeitzyklen habt Ihr die EVM-Kennzahlen berechnet und rapportiert, Woche/Monat?

Die Projektmitarbeiter haben ihren Aufwand via MS-Project Web-Access wöchentlich auf die zugewiesenen Arbeitspakete rapportiert. Die Teilprojektleiter haben die Daten kontrolliert und mit Ihren Projektmitarbeitern die rapportieren Restaufwände besprochen. Die waren natürlich wichtig um den Earned Value zu bestimmen.

Wir haben EVM eingeführt als das Projekt schon gestartet war. Bis die Prozesse alle optimal funktionierten und wir eine „EVM-Reife“ hatten vergingen 2 Jahre. Es gab Überlegungen das Projekt zu stoppen und zuerst die Prozesse und Werkzeuge zu implementieren und die Mitarbeiter zu schulen, oder EVM während des laufenden Projektes zu implementieren, was wir gemacht haben. Aus heutiger Sicht war das ein Fehler. Man hätte eigentlich zuerst eine 3-4 Monate lange Initialisierungsphase machen sollen, um die grundlegenden Prozesse zu definieren, um Voraussetzung für die Planungswerkzeuge zu schaffen und die Leute auszubilden – und dies nicht über zwei Jahre verteilen sollen.

Wie, und was habt Ihr rapportiert und wurden die Reports verstanden?

Wir hatten ein projektinternes Berichtswesen. Jeder Statusbericht aus einem Teilprojekt hatte die wesentlichen Eckpunkte umfasst. Intern hatten wir auf Releaseebene rapportiert, nach Außen jedoch immer auf Gesamtprojektebene. Nach Außen haben wir einen wesentlich umfangreicheren Report für den Lenkungsausschuss erstellt, der alle 4-6 Wochen tagte. Dieser umfasste unter anderem die typischen EVM-Grafiken mit Kosten, Kennzahlen und Prognosen. Es hatte jedoch einige Zeit gedauert, bis wir diese Prozessreife hatten, um die Zahlen so zu präsentieren.

Die wesentlichen Aussagen waren der Fertigstellungsprozentsatz und eine Kostenprognose bei Projektende, bzw. eine Hochrechnung des Budgetbedarfes. Ob das Verstanden wurde? Da muss ich leider sagen, auf der Lenkungsausschussebene wurde das nicht verstanden. Wir hatten zwar in den Berichten für das Management bewusst die EVM-Begriffe wie CPI, SPI, ETC usw. nicht verwendet, sondern versucht dies so auf Deutsch zu beschreiben, damit der Lenkungsausschuss das auch versteht. Das hat aber auch nur wenig geholfen.

Der Lenkungsausschuss bestand aus mehreren Fachvorständen und IT-Führungskräften. Die IT hat es  am ehesten verstanden und EVM auch unterstützt. Auf der Fachseite hat man den Wert von EVM nicht fassen können. Uns hat EVM sehr geholfen das Projekt zu steuern, das Berichtswesen auf Top-Management Ebene aber wurde nicht verstanden.

Was es dazu auch noch zu sagen gibt: Wir selbst hatten ab und zu Verständnisprobleme bei den verschiedenen EVM-Kennzahlen. Einer sprach von Cost Performance Index, während ein Anderer von Wirtschaftlichkeitsfaktor oder Effizienzfaktor (EF) sprach . Hier hatten wir auch Verbesserungs­poten­tial.

Wie hattet Ihr auf Projektänderungen regiert? War der Projektumfang/Termine stabil. Was hatten Projektumfang-Änderungen für einen Einfluss auf die Baseline?

Bei größeren Änderungen, wenn zum Beispiel zwei Sparten neu hinzukamen (im Bereich von 1-2 Mio. Euro) hatten wir in MS-Project einen neuen Basisplan erzeugt, damit diese Änderungen in der Planung ersichtlich waren und die EVM Kennzahlen entsprechend justiert wurden. Wichtig war es für uns diese Änderungen auch grafisch darzustellen.

Was für einen Nutzen hatte euch EVM gebracht?

Um EVM machen zu können müssen einige Voraussetzungen vorhanden sein. Man muss die Planung entsprechend strukturieren, klare Prozesse definieren, z.B. für die Ist-Aufwanderfassung und Planänderungen im Griff haben. Das heißt wir mussten für EVM eine gewisse Prozessreife erlangen. So komisch es tönen mag, wir mussten die Projektmitarbeiter „disziplinieren“, dass diese nach Plan arbeiten, die Ist-Aufwände wöchentlich rapportieren, dass eine zuverlässige Restaufwandschätzung gemacht wird usw.. So konnten wir eine signifikante bessere Qualität der Statusinformationen erreichen. Auch die Kostentransparenz hat sich damit stark erhöht. Die Prognosen für die Projektdauer und die Gesamtkosten, die wir mit den EVM Kennzahlen berechneten waren deshalb sehr aussagekräftig.

Was meinst Du damit, Ihr habt die Leute diszipliniert?

Es waren Fachbereiche und die IT des Versicherungsunternehmens am Projekt beteiligt. Die IT hat sich am Anfang gewehrt, weil die Kosten so transparent waren. Wir hatten ja zwischen 2008 und 2014 127 Mio. Euro ausgegeben, dass wusste zu Beginn wirklich niemand. Die IT wollte beim Start nicht offenlegen, dass soviel Geld für interne IT Entwicklung notwendig ist. Ein neuer IT Vorstand hat dann die Transparenz auf der IT Seite massiv gepuscht. Auf der Fachseite musste man den Vorstand überzeugen, dass er ein Interesse haben muss die Transparenz bei seinen fachlichen Arbeitspaketen gleich hoch zu halten wie bei den technischen. Das heißt, schlussendlich ging Disziplinierung nur über Management Attention. Es gab aber im Fachbereich riesen Diskussionen im Betriebsrat. Ich musste ein paar mal bei Betriebsratssitzungen antanzen und erklären wie der neue Projektcontrolling-Ansatz funktioniert. Ich kann dir sagen Roland, dass war ein richtig harter Kampf.

. . . schlussendlich ging Disziplinierung nur über Management Attention

Was waren die Herausforderungen bei der Anwendung von EVM?

Eigentlich alles! Aber hier ein paar Punkte. Es gab keine Prozesse, keine Toolunterstützung und das Mindsetting aller Beteiligten war nicht da. Die Leute waren nicht ausgebildet.

Wir hatten 12 Teilprojektleiter und jeder hatte bis zu 40 Projektmitarbeiter zu führen. Die meisten hatten noch nie richtig ein Projekt geleitet. Das heißt wir mussten zuerst 100‘000 Tausende von Euros in die Ausbildung von Teilprojektleitern investieren. Das bedeutet mehrere Wochen Projektmanagement Grundlagenschulung und am Schluss noch EVM-Schulung. Ausbildung kostete uns schlussendlich, inkl. der Mitarbeiterkosten, ca. 20 Mio. Euros. Unvorstellbar! Es ist der größte Einzelposten in der Kostenabrechnung des Projektes. Allerdings sind da alle Schulungskosten enthalten, also auch die Schulungskosten  für die mehr als 2000 Anwender der Anwendung, Methodikschulungen für die Tester und Business-Analysten etc. Die Kosten für  die Einführung von EVM steht da leider nicht explizit. Ich schätze sie aber auf mindestens 2 Mio.

Auch das Mindsetting der Projektmitarbeiter war zu justieren, dass Projektcontrolling und EVM nicht zu ihrer persönlichen Kontrolle dient, sondern Transparenz bezüglich Projektfortschritt und Kosten zeigen soll.

Eine große Herausforderung war auch die Zusammenarbeit mit den Betriebsräten. Das ist in Deutschland auch sehr extrem. In der Schweiz ist das viel einfacher.

Auch die Einführung von MS-Project Server war ja schon ein Projekt. Das kostete uns mehrere hunderttausend Euros.

Wie groß war eigentlich das Project Office?

Als alles dann mal lief, haben wir im Project Office sechs Leute beschäftigt für die Kontrolle der Aufwanderfassung, das Reporting erstellen, neue Mitarbeiter in den Prozessen zu schulen, finanzielle Umbuchungen durchzuführen, die Verarbeitung von Change Requests usw.. Sechs Personen im Project Office für 150-200 Projektmitarbeiter ist aus meiner Sicht nicht zu viel.

Was war aus Deiner Sicht der größte Nutzen von EVM für euer Projekt?

Die Disziplinierung in der Projektarbeit generell. Die Transparenz, die wir schaffen konnten, innerhalb des Projektes aber auch für das Management sowie die guten Prognosen für die Projektendkosten und das Projektenddatum.

EVM kann man nur anwenden, wenn man Projektmanagement, Tools und Prozesse beherrscht. Wenn man das nicht tut sollte man EVM schnell vergessen.

Würdest Du EVM wieder anwenden?  Was würdest Du nächstes Mal anders machen.

Ja, unbedingt. Ich würde zu Projektbeginn, wie bereits oben beschrieben zuerst einige Zeit aufwenden die Projektmanagement-Prozess zu definieren, Mitarbeiter zu schulen usw. und erst dann so richtig mit dem Projekt zu starten.

EVM kann man nur anwenden, wenn man Projektmanagement, Tools und Prozesse beherrscht

Weißt Du ob in diesem Unternehmen EVM für weitere Projekte verwendet wurde oder war dein Projekt ein Einzelereignis?

Als das Projekt 2014 abgeschlossen war, war es die Absicht dieses Versicherungsunternehmens EVM als Standard einzuführen, auch weil hier jetzt schon viel Geld investiert wurde. Ob MS-Project Server als Standard weiterverwendet wurde weiß ich leider nicht.

Was ist nach Deiner Meinung generell das Hindernis EVM anzuwenden? Warum wird es so wenige anwendet?

Das habe ich mich auch schon gefragt. Oft wird der große Aufwand für EVM aufgeführt. Ich bin überzeugt man benötigt längerfristig mehr Aufwand, wenn man EVM nicht anwendet. Ich denke das hat mit Projektmanagement-Kultur zu tun. Ich kenne nur die Versicherungswirtschaft. Aus meiner Sicht haben die meisten Versicherungen bezüglich Projektmanagement-Skills und -Kultur ein Problem. Projektmanagement erhält keine Wertschätzung.

Oft arbeiten Mitarbeiter aus dem Business für einige Monate als Projektleiter und machen dann wieder Linienarbeit. So bekommt man keine Routine und das macht es natürlich auch nicht einfacher. Die Projektleiter in der IT hingegen haben eine bessere Voraussetzung, da sie praktisch konstant Projekte leiten.

Oft wird der große Aufwand für EVM aufgeführt. Ich bin überzeugt man benötigt längerfristig mehr Aufwand, wenn man EVM nicht anwendet.

Was sind deine 5 besten Tipps für neue EVM-Anwender?

  • Investieren falls notwendig möglichst vor Projektbeginn in Prozesse, Methoden, Ausbildung der Projektmitarbeiter und Werkzeuge.
  • EVM möglichst vom Projektstart anwenden.
  • Das Top-Management als Sponsor für EVM gewinnen und diesem so rapportieren das diese es verstehen.
  • EVM möglichst einfach machen bezüglich Prozessen und Begriffen, damit es nicht abschreckend und kompliziert wirkt.
  • Achten Sie auf eine gute Softwareunterstützung für die Aufwandrapportierung. Ohne eine Softwareunterstützung und eine effiziente und einfache Aufwandrapprtierung ist EVM schwierig umzusetzen.

Zusammenfassung des Interviews und Bemerkungen

Aus dem Interview mit Ralf kann man ein paar wichtige Voraussetzungen für Earned Value Management herauslesen. Wenn Sie diese nicht berücksichtigen wird EVM für Sie keinen Mehrwert generieren, sondern nur eine Last sein und wahrscheinlich scheitern:

  • Wenn Sie Earned Value Management bei Ihrem Projekt/in Ihrem Unternehmen anwenden wollen, dann braucht Ihre Organisation eine hohe Reife im Projektmanagement, in der IT und im Business, sowie allgemein eine ausgeprägte Projektmanagement-Kultur.
  • Projekte und Projektmanagement sollten für das Unternehmensmanagement wichtig sein und deren Support spürbar sein.
  • EVM ist für größere Projekte nur effizient anwendbar, wenn Sie eine leistungsfähige Projektmanagement-Software im Unternehmen benutzen. Projektmitarbeiter sollten ihre gearbeiteten Aufwände direkt über die Software auf Arbeitspakete rapportieren können.
  • Sie müssen eine genügend detaillierte Planung haben und diese stets aktuell halten. Das gibt Aufwand und dieser wird oft unterschätzt. Genügend detailliert heißt, so detailliert wie Sie auch überwachen wollen.
  • EVM gibt Aufwand und lohnt sich generell für grösser Projekte und Programme, insbesondere weil der Initialaufwand für EVM relativ groß ist. Das heißt aber nicht, das EVM nicht für kleinere Projekte anwendbar ist.
  • Machen Sie EVM nicht zu kompliziert und verwenden Sie einheitliche Begriffe. Ich empfehle die Begriffe gemäß PMBOK, die auch der Norm EIA-748 entsprechen und weltweit akzeptiert sind.
  • Eine gute Ausbildung im Projektmanagement und EVM im Projektteam und Disziplin in der Einhaltung der Prozesse ist wichtig. Das heißt generell, die Fähigkeit und Reife im Projektmanagement muss hoch sein.

Ich hoffe dieser etwas längere Beitrag über die Anwendung von EVM ausserhalb von technischen Projekten hat Ihnen einige gute Hinweise über das Potential, aber auch über die Hindernisse bei der Einführung und Anwendung von EVM gegeben. Wollen Sie mehr über EVM erfahren, dann empfehle ich Ihnen eines meiner Bücher

Ich freue mich auf Ihren Kommentar und Ihre Praxiserfahrungen.

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Posted in Earned Value Management, Projektcontrolling.

2 Comments

  1. Ich arbeite ebenfalls an der Einführung der EVM bei einem Versicherer und nehme ein paar sehr gute Tipps mit. Was mich noch interessiert hätte: Wie ist man in dem Beispiel mit externen Kosten umgegangen, die idR erst mit einigen Wochen Verzögerung bezahlt werden. Wurde sofort ein Wareneingang gebucht sobald die Leistung erbracht wurde? Oder mittels Schattenbuchhaltung?

    • Hallo Herr Steindl. Vielen Dank für den Kommentar. Bei EVM werden Leistungen erst zu Actual Cost, wenn diese verbraucht, verbaut oder geleistet wurden – und nicht mit der Bezahlung. Wie meine Kollegen diese bei dem Versicherungsprojekt gemacht haben kann ich leider nicht mehr herausfinden. Üblicherweise macht man dies mit einer Schattenbuchhaltung, wie Sie richtig gesagt haben.
      Gruss Roland Waner

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