Risikomanagement bei externen Projekten

Bei vielen Projekten werden mehr oder weniger große Arbeitspakete oder Teilprojekte an externe Auftragnehmer (Contractor) vergeben. Dies betrifft nicht nur privatrechtliche Unternehmen, sondern vor allem öffentliche Auftraggeber, wie z.B. die Bundeswehr, aber auch große öffentliche Infrastrukturprojekte von Bund, Ländern und Gemeinden, die immer extern vergeben werden.

Extern vergebene Projekte sind einiges riskanter, als wenn das ganze Projekt im eigenen Unternehmen durchgeführt wird. Bei diesen Projekten gibt man einen großen Teil der Verantwortung und der Kontrolle ab und ist stark vom Auftragnehmer abhängig. Dies bedeutet ein zusätzliches Risiko für den Auftraggeber. Aber auch die Risiken die innerhalb der extern vergebenen Projektbestandteile liegen hat man nicht mehr direkt unter eigener Kontrolle.

Bei externen Projekten gibt man einen großen Teil der Verantwortung und der Kontrolle ab und ist stark vom Auftragnehmer abhängig.

Risikomanagement-externe-Projekte

Die Gewinnmargen auf dem Bau und in der Industrie sind gering und darum ist es verständlich, dass Auftragnehmer alles versuchen diese möglichst zu steigern, was immer ein potentieller Konflikt bei externen Projekten darstellt. Dies macht die Situation bezüglich dem Risikomanagement auch nicht einfacher.

Um die Risiken bei extern vergebenen Projekten zu senken werden von Auftraggebern verschiedene Strategien angewendet. Hier die wichtigsten:

  • Mit Verträgen die Risiken senken
  • Risikoreporting des Auftragnehmers
  • Gemeinsame Risk-Boards von Auftraggeber und Auftraggeber
  • Risikomanagement-Audits

In den folgenden Abschnitten gebe ich Ihnen einen Überblick über die Strategien und zeige Ihnen die deren Vor- und Nachteile.

Mit Verträgen die Risiken senken

Effektives Risikomanagement bei Projekten startet schon in der Konzeptphase, bevor ein Vertragspartner ausgewählt und ein Vertrag unterzeichnet ist. Es muss zum Beispiel allen Beteiligten klar sein, was sie wollen, was ihnen wichtig ist und warum das Projekt benötigt wird. Sie müssen die Ziele des Projektes kennen und gegen diese dann die Risiken identifizieren und bewerten.

Effektives Risikomanagement bei Projekten startet schon in der Konzeptphase.

Risiken transferieren

Jedes Projekt hat Risiken. Da nicht jedes Unternehmen diese Risiken selber tragen will, werden diese oft an einen Unterauftragnehmer transferiert, der sich um diese Risiken kümmern soll. Bei diesen Risiken handelt es sich meistens um Risiken, die der Auftragnehmer besser managen kann, weil er z. B. mehr Wissen und Erfahrung hat oder mehr Einfluss auf den Projektablauf. Dies betrifft z. B. folgende Risiken:

  • Technische Risiken/Leistungs-Risiken
  • Termin-Risiken
  • Kostenrisiken

Risiken, auf die der Auftragnehmer wenig Einfluss hat, wie z. B. Umwelt- oder politische Risiken, werden jedoch schwer zu transferieren sein.

Sind die Risiken durch den Auftraggeber identifiziert, bewertet und priorisiert, dann kann er entscheiden, was er mit diesen machen will. Bevor er diese an Unterauftragnehmer transferiert sollten er sich z. B. fragen:

  • Kann das Risiko besser durch uns oder extern gemanagt werden?
  • Ist der Auftragnehmer überhaupt in der Lage für uns dieses Risiko zu managen?
  • Ist der Auftragnehmer auch für die Auswirkungen verantwortlich, sollte das Risiko eintreten?
  • Ist der Auftragnehmer sich bewusst, auf was er sich einlässt?
  • Wird der Auftragnehmer für die Risikoübernahme angemessen bezahlt?
  • Wird die gewählte Vertragsstrategie die Risiken tatsächlich transferieren?
  • Bringt der Vertrag klar zum Ausdruck, wer für das Risikomanagement verantwortlich ist, wie dieses ausgeführt wird und wer für die Folgen des Risikoeintritts?

Risiken an Unterlieferanten zu übertragen kann in bestimmten Fällen problematisch sein, denn Sie als Auftraggeber sind dann vom Unterlieferanten abhängig. Wenn der Unterlieferant die Risiken nicht im Griff hat, dann werden auch Sie darunter leiden. Deshalb ist es oft besser die Risiken unter eigener Kontrolle zu haben. Was bei externen Projekten natürlich schwierig ist.

Oft werden Risiken implizit mit Vertragstrafen an den Auftragnehmer transferiert, z. B. für Lieferverzug (Terminrisiko) oder nicht Erreichen von Leistungs- oder Qualitätsvorgaben (Leistungsrisiken). Dies soll den Auftragnehmer verpflichten zuverlässig und in vertragsmäßiger Qualität zu liefern. Was oft vergessen wird: Vertragsstrafen nehmen aber auch den Auftraggeber in die Verantwortung seine Mitwirkungspflichten zu erfüllen – und dies wird vom Auftraggeber oft unterschätzt.

Risiken an Unterlieferanten übertragen macht Sie als Auftraggeber vom Unterlieferanten abhängig.

Die Risikokosten transferieren

Einige Akquisitionsstrategien zeigen eine starke Präferenz für Festpreisverträge mit dem Ziel, die Risiken vom Auftraggeber zu Auftragnehmer zu verlagern. Das heißt dann auch eine Verlagerung der Kosten, wenn Risiken dann tatsächlich eintreten.

Ein „reifer“ Auftragnehmer wird einen Teil der Risikokosten bereits in seinem Angebot berücksichtigen, denn die (wahrscheinlichen) Risikokosten müssen bezahlt werden. Auftragnehmer, die dies nicht tun werden bald von der Bildfläche verschwinden. So wird indirekt ein Teil der Risikokosten wieder an den Auftraggeber zurückgegeben.

Nicht selten wird aber vom Auftraggeber erwartet, dass der Auftragnehmer die Risiken ohne Vergütung übernimmt, weil er diese z.B. wegen seiner Expertise besser managen kann. Dies führt dann aber während der Projektdurchführung wahrscheinlich bald zu Streitigkeiten und zu vermehrten Nachforderungen, da das günstigste Angebot normalerweise keine Reserve für Risiken vorsieht.

Die Auftragskalkulation und die Risiken offenlegen

Eine transparente Strategie könnte sein die Auftragskalkulation offen zu legen. Das heißt, zu zeigen was die detaillierten Kosten des Auftrags sind, was der kalkulierte Gewinn ist und was die Reserve für die bekannten Risiken und die Reserve für die unbekannten Risiken sind. Schon in der Angebotsphase angemessene Reserven für Risiken zu bestimmen ist jedoch für den Auftragnehmer sehr schwierig. Die Risiken kennt der Auftraggeber zu diesem Zeitpunkt natürlich besser.

Das gemeinsame Ziel der Parteien sollte sein, mit Verträgen die Risiken partnerschaftlich zu teilen und gemeinsam Chancen zu nutzen. Doch unabhängig davon was für eine Vertragsart gewählt wird, der Auftraggeber sollte sich genau überlegen ob, und wie Risiken an den Auftragnehmer transferiert werden. Denn wenn dies nicht fair gemacht wird muss er später mit mehr vermehrten Nachforderungen rechnen.

Risiken und Risikomanagement im Vertrag festhalten

Zum Vertragsabschluss bereits bekannte Risiken könnten im Vertrag beschrieben werden mit den entsprechenden Risikoverantwortlichen auf der Auftraggeber- oder Auftragnehmer-Seite. Bei sehr großen Projekten wird oft der Risikomanagement-Prozess und das Risikoreporting durch den Auftragnehmer im Vertrag festgehalten. Der Vertrag kann auch Risikomanagement-Audits beim Auftragnehmer definieren

Im Risikomanagement zusammenarbeiten

In der Zusammenarbeit im Risikomanagement zwischen Auftraggeber und externem Auftragnehmer liegt noch viel Potential. Eines der größten Hindernisse ist hier die Offenheit/Transparenz und Vertrauen. Dies ist essential für ein wirkungsvolles Risikomanagement. Das heißt, dass der Auftragnehmer bereit ist, die vom ihm identifizierten Risiken mit dem Auftraggeber zu teilen, aber auch der Auftraggeber hier volle Transparenz bietet. Dies kann z. B. auch vertraglich festgehalten werden. Dass dies beide Parteien auch leben zeigt sich dann später in der gemeinsamen Risikokultur. Es wird aber ab und zu auch Risiken geben die man aus unternehmensspezifischen Geheimhaltungsgründen nicht teilen kann.

Die Risikokommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer

Besonders bei öffentlich-rechtlichen Auftraggebern ist ein Risikoreporting meistens vertraglich festgelegt. Ein gegenseitiges Risikoreporting ist ein erster Schritt zu Transparenz und zu einer Risikokommunikation. Dies sollte vertraglich festgehalten werden, z. B. auch wie oft und in welcher Form. Das ist aber aus meiner Sicht noch zu wenig.
Besonders für große oder risikoreiche Projekte ist es sinnvoll ein gemeinsames Risk-Board zu definieren, dass sich periodisch trifft und die Risiken und geplanten Maßnahmen diskutiert und gemeinsame Lösung sucht. Wenn sich beide Parteien in einem Risk-Board treffen kommt eine große Menge an Wissen und Erfahrung zusammen. Der Nutzen über Risiken zu diskutieren wird immer noch stark unterschätzt! Es ist eine Tatsache: Risiken über die man diskutiert treffen viel weniger ein.

Wer soll an einem gemeinsamen Risk-Board teilnehmen? Ideal ist es, wenn die Projektleiter des Auftraggebers und Auftragnehmers sowie die technischen Verantwortlichen und Risikoverantwortlichen von großen Risiken teilnehmen. Leider sind gemeinsame Risiko-Boards immer noch eine Seltenheit und werden oft als Überadministration angesehen – aber auch an der Vertrauensbasis fehlt es oft. Wenn Sie ein Risk-Board definieren, dann ist es wichtig, die richtigen Personen dabei zu haben und die Meetings möglichst regelmäßig und effizient durchzuführen. Dies kann auch über Videokonferenz geschehen.

Es ist eine Tatsache: Risiken, über die man diskutiert treffen viel weniger ein.

Risikomanagement-Audits

Mit Risikomanagementaudits überprüft der Auftraggeber, ob Ihr externer Auftragnehmer das Risikomanagement im Griff hat. Eine solche Maßnahme sollte vertraglich abgemacht werden und lohnt sich nur bei sehr großen Projekten.

Bei Risikomanagementaudits überprüfen Auditoren des Auftraggebers, ob der vertraglich definierte Risikomanagementprozess mit den geforderten Aktivitäten eingehalten wird. Mehr zu Risikomanagement-Audits erfahren Sie hier.

Risikomanagement basiert auf Vertrauen

Es liegt in der Natur jedes externen Projektes, dass der Auftraggeber so wenig wie möglich bezahlen möchte, während der Auftragnehmer versucht, so viel wie möglich Gewinn zu machen. Auftragnehmer versuchen manchmal Risiken so zu managen, damit sie einen zusätzlichen Gewinn erzielen, so dass sie nicht bereit sind, alle Informationen preiszugeben.

Bei externen Projekten basiert Risikomanagement auf Vertrauen und Transparenz. Ein Ansatz der mir bei externen Projekten am geeignetsten scheint ist die Offenlegung der Angebotskalkulation und das der Auftraggeber bei Vertragsabschluss ein Budget für alle bereits bekannten Risiken definiert, aber auch eines für noch nicht identifizierten Risiken (die unbekannten Unbekannten). Voraussetzung dafür ist, dass bereits eine ausführliche Risikoanalyse vorliegt, bzw. mit dem Auftragnehmer zusammen eine erstellt wird. Reserven werden verteilt, wenn Risiken tatsächlich eintreffen und zwar an die Partei, die für das Risiko verantwortlich ist. Ist dieser Ansatz für Sie utopisch? Er ist sicher eine Überlegung wert und kann auch noch ausgearbeitet werden. Dies ist sicher ein weiterer Blogbeitrag wert.

Bei externen Projekten basiert Risikomanagement auf Vertrauen und Transparenz.

Ist die Forderung nach vollständiger Transparenz bezüglich Risiken immer hilfreich oder angemessen? Ich denke schon, ausser in wenigen Ausnahmefällen.

Was haben Sie für Erfahrungen mit Risiken bei externen Projekten gemacht? Stimmen Sie mit meinen Aussagen überein oder haben Sie eine andere Ansicht? Teilen Sie Ihre Erfahrung mit einem Kommentar den Lesern mit, damit wir alle eine weitere Sicht kennenlernen. Danke!

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