Wie Sie reduzierbare und nicht reduzierbare Risiken erfolgreich managen

Kennen Sie den Unterschied zwischen Ereignis und Nicht-Ereignis Risiken? Der PMBOK© 6th Edition macht jetzt einen großen Schritt vorwärts in der Behandlung von Risiken. Er befasst sich nicht nur mit einem breiteren Spektrum von „Ungewissheit“ als dem einfachen Ereignis (Event), sondern anerkennt auch, dass es notwendig ist das Projekt-Risiko­management mit dem unternehmensweiten Risikomanagement zu koordinieren. Dieser Artikel gibt Ihnen einen Einblick in die Ereignis- und Nicht-Ereignis-Risiken, aber auch in die reduzierbare und nicht reduzierbare Ungewissheit und die damit verbundenen Risiken, die bei einem typischen Risikomanagement-Prozess normalerweise übersehen werden – und das geht einen Schritt weiter als das PMBOK©. Noch nie davon gehört? Dann lesen Sie sofort weiter!

Ereignisrisiken und Nicht-Ereignisrisiken

Der PMBOK© 6th Edition unterscheidet nun zwischen Ereignisrisiken (Event-Risks) und Nicht-Ereignisrisiken (Non-Event-Risk). Wenn Sie sich bei der Risikoidentifikation nur auf Ereignisrisiken beschränken, dann werden Sie nicht alle Risiken, die den Erfolg Ihres Projekts beeinträchtigen könnten, proaktiv managen – und Sie werden am Ende Risiken eingehen, ohne es zu wissen. Was das PMBOK© nicht deutlich macht, ist, dass es auch einen Unterschied zwischen reduzierbaren und nicht reduzierbaren Risiken gibt. Das macht es vielleicht etwas komplizierter, aber Sie werden diesen Unterschied schnell verstehen, und das wird Ihnen bei der Maßnahmenplanung helfen.

Wenn die meisten Personen über Ungewissheit und Risiko in Projekten sprechen, denken sie nur an ungewisse zukünftige Ereignisse, die sich negativ (oder positiv) auf das Erreichen der Ihrer Projektziele auswirken können. Die Definition von Risiko umfasst jedoch weit mehr als nur die Gefährdung von Lieferobjekten, des Projektzeitplans oder des Budgets durch Ereignisse.

Die meisten Projekte konzentrieren sich nur auf Risiken, bei denen es sich um ungewisse zukünftige Ereignisse handelt, die eintreten können oder auch nicht. Beispiele für Ereignisrisiken sind:

  • Wir könnten eine Schlüsselressource zu einem kritischen Zeitpunkt im Projekt verlieren
  • Ein Schlüssellieferant könnte während des Projekts in Konkurs gehen
  • Der Kunde könnte die Anforderungen ändern, nachdem der Entwurf fertig gestellt ist
  • Ein Unterauftragnehmer könnte Verbesserungen der Standardbetriebsprozesse vorschlagen.

Es wird zunehmend erkannt, dass auch Nicht-Ereignisrisiken identifiziert und gemanagt werden müssen. Die folgende Liste und Abbildung zeigt Ihnen einen Überblick über Ereignisrisiken und Nicht-Ereignisrisiken mit der ihnen zugrunde liegenden Unsicherheit.

  • Ereignis-Risiko (Event-Risk) – Stochastic Uncertainty
  • Mehrdeutiges Risiko (Ambiguity Risk) – Epistemic Uncertainty
  • Stochastic Uncertainty (Variability Risk) – Aleatoric Uncertainty
  • Entstehendes Risiko (Emergent Risk) – Ontological Uncertainty
Ereignisrisiko und Nicht-Ereignisrisiko – Reduzierbare und nicht-reduzierbare Risiken

Wie Sie wahrscheinlich bemerkt haben, gibt es bei diesen vier Risiken ein weiteres Unterscheidungsmerkmal: ob die Ungewissheit reduzierbar oder nicht-reduzierbar ist. Auch das ist wahrscheinlich neu für Sie. Lassen Sie uns also der Sache auf den Grund gehen.

Reduzierbare Ungewissheit

Ereignisrisiko (Event Risk): ist das Ergebnis der „stochastischen Ungewissheit“. „Es besteht Ungewissheit über mögliche Ereignisse in der Zukunft. Ein Ereignisrisiko ist etwas, das noch nicht eingetreten ist und vielleicht auch gar nicht eintritt, aber wenn es eintritt, Auswirkungen auf ein oder mehrere Ziele hat. Die meisten im typischen Projektrisikoregister identifizierten Risiken sind Ereignisrisiken.

Mit Maßnahmen können Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkung von Ereignisrisiken reduzieren oder das Risiko ganz eliminieren.

Mehrdeutiges Risiko (Ambiguity Risk): (ist das Ergebnis von „epistemischer Unsicherheit“. Der Begriff epistêmê bedeutet im griechischen Wissen. Es gibt Dinge, über die wir unsicher sind, einfach wegen des Mangels an Wissen, und die Ungewissheit könnte durch das Sammeln von mehr Informationen verringert werden.

Bei mehrdeutigen Risiken (Ambiguitätsrisiken) besteht Ungewissheit darüber, was in der Zukunft geschehen könnte. Zu den Bereichen des Projekts, in denen unvollkommenes Wissen das Erreichen der Projektziele beeinträchtigen könnte, gehören z.B.: Elemente der Anforderung oder der technischen Lösung, künftige Entwicklungen der rechtlichen Rahmenbedingungen oder die dem Projekt innewohnende systemische Komplexität.
   Mehrdeutige Risiken können Sie reduzieren, indem Sie die Bereiche definieren, in denen ein Wissens- oder Verständnisdefizit besteht, und dann die Lücke schließen durch Einholung von Expertenwissen oder durch Benchmarking mit bewährten Verfahren. Ambiguität können Sie z.B. auch durch inkrementelle Entwicklung, Prototyping oder Simulation verringern.

Nicht-reduzierbare Ungewissheit

Variabilitätsrisiko (Variability Risk): ist das Ergebnis einer „aleatorischen Ungewissheit. Alea im Aleatorischen ist lateinisch und bedeutet Würfel. Aleatorische Unsicherheit entsteht durch eine enthaltende, natürliche Zufälligkeit, umweltbedingte oder strukturelle Variation der Eigenschaften oder des Verhaltens des untersuchten Systems über Raum und Zeit. Hier wissen Sie, dass auf jeden Fall etwas passieren wird, aber die Ungewissheit besteht darin, was das Ergebnis sein wird. Sammeln von mehr Daten oder zusätzlichen Informationen oder aneignen von mehr Wissen kann die aleatorische Unsicherheit nicht verringern.

Aleatorische Ungewissheit können Sie von anderen Unsicherheiten dadurch unterscheiden, dass sie meistens als verteilte Größe dargestellt werden kann, die Werte in einem festgelegten oder bekannten Bereich annehmen kann. Die genauen Werte variieren zufällig von Einheit zu Einheit oder von Zeit zu Zeit.

Typische Beispiele für aleatorische Ungewissheit sind die Ergebnisse eines Würfelwurfs und ziehen von Karten aus einem gemischten Kartenstapel. In Projekten können das sein: Während der Bauphase können ungewöhnliche Wetterbedingungen auftreten oder der Wechselkurs könnte bei der Lieferung des Materials viel höher oder niedriger sein.

Bei aleatorischer Ungewissheit können Sie weder mehr Informationen kaufen noch spezifische Maßnahmen zur Risikominderung ergreifen, um die Ungewissheit und das daraus resultierende Risiko zu verringern. Das Ziel beim Identifizieren und Managen von aleatorischer Unsicherheit ist, darauf vorbereitet zu sein mit den Auswirkungen umzugehen, wenn das Risiko eintritt. Maßnahmen mit den Sie die Auswirkungen managen sind: Eine Marge bzw. Reserve für diese Art von Risiko zu schaffen, einschließlich Kosten, Zeitplan oder eine technische Marge. Aleatorische Ungewissheit kann mit einer Monte-Carlo-Simulation modelliert werden. Hier widerspiegelt sich die Variationsbreite in der Wahrscheinlichkeitsverteilung.

The distinction between aleatory and epistemic uncertainties is valuable in many areas where it is important to appreciate which uncertainties are potentially reducible by further investigation. But it is easy to see how much more fundamental it should be for statisticians, for whom randomness and uncertainty are their very raison d’être[1]

 (O’Hagan, 2004)

Entstehende Risiken (Emergent Risk): (ist das Ergebnis der „Ontologischen Unsicherheit“): Ungewissheit besteht aus dem, was wir nicht wissen – aus unseren blinden Flecken. Sie entstehen aus Beschränkungen in unserem konzeptionellen Rahmen oder unserer Weltsicht. Dies sind Risiken, die wir nicht sehen können, weil sie außerhalb unserer Erfahrung oder unseres Bewusstseins liegen, so dass wir nicht wissen, dass wir nach ihnen suchen sollten.

Ein anderer populärer Begriff für auftauchende Risiken ist „die unbekannten Unbekannten“. Das sind Dinge, die wir nicht kennen, bei denen wir uns aber unserer Unwissenheit nicht bewusst sind. „Unbekannte Unbekannte“ lassen sich in zwei Typen einteilen, von denen der eine ein echtes emergent Risk („Black Swan“) ist und der andere nicht. Diese sind:

  1. Die „unbekannten-aber-bekannten Unbekannten“. Es gibt einige Ungewissheiten, die wir derzeit nicht kennen, die wir aber herausfinden könnten. An dieser Stelle kann der Risikoprozess helfen durch kreative Risikoidentifizierung, Exploration und Bildung.
  2. Die „unbekannten und unbekannten Unbekannten“. Diese sind viel schwieriger zu handhaben, da wir diese per Definition niemals aufdecken können, außer bis sie dann eintreten. Es handelt sich hier um echte auftauchende Risiken, die wir selbst mit dem besten Risikoprozess nicht vorhersagen könnten.

Unterscheiden von Aleatorischer und Epistemischer Ungewissheit

Ich muss zugeben, dass dieser Artikel kein einfaches Thema beschreibt. Hier habe ich ein Beispiel, das Ihnen helfen könnte, es ein wenig besser zu verstehen: Eine immer wiederkehrende Frage, wenn es darum geht aleatorische und epistemischer Ungewissheit zu unterscheiden betrifft die Grenze dessen, was in Zukunft gelernt werden könnte. Es gibt eine Ansicht, dass es im Erdbebenprozess keine aleatorische Variabilität gibt. Im Prinzip reagieren Erdbeben auf Spannungen und Dehnungen in der Erde. Nach einer gewissen Zeit werden wir jedoch genügend Daten gesammelt haben, um detaillierte Modelle des Erdbebenprozesses zu entwickeln, welche die Magnituden und Orte zukünftiger Erdbeben angeben. Da der Erdbebenprozess theoretisch bekannt ist, gibt es aufgrund unserer Unkenntnis nur eine epistemische Unsicherheit, die sich mit der Zeit verringern wird

Wenn Sie Risiken identifizieren, ist es wichtig, sich bewusst zu sein, dass nicht nur Ereignisrisiken Ihr Projekt bedrohen, und Sie sich nicht nur auf diese zu konzentrieren. Sonst übersehen Sie vielleicht eine große Anzahl von Ungewissheiten, die Ihr Projekt gefährden könnten.
Den Unterschied zwischen Ereignis und Nicht-Ereignisrisiken aber auch zwischen reduzierbaren und nicht reduzierbaren Risiken zu kennen ist auch wichtig, wenn es darum geht Ihre Risikobewältigungs-Strategie zu definieren. Mehr darüber erfahren Sie in diesem Artikel.

There are thousands of ways to fail … most have not been explored (Dr. Steve Jolly)

Dr. Steve Jolly

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[1] raison d’être = Daseinsberechtigung

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